Feedback, odnosno povratna informacija još uvek se ne koristi u dovoljnoj meri kao razvojni alat. Ipak, sve više organizacija zainteresovano je da učestvuje u kreiranju i negovanju feedback kulture. Zbog toga postoji potreba za obukama i osnaživanjem zaposlenih da ga koriste na smislen način.
Rezultati koje donosi davanje povratne informacije
Komunikacija je ispunjena razmenom informacija između sagovornika. Davanje i primanje povratne informacije događa se spontano tokom radne nedelje, iako ne u oblicima za koje se pokazalo da daju najbolje rezultate.
Razvijanje feedback kulture usmereno je ka kontinuiranom učenju, većoj efikasnosti, produktivnosti i motivaciji i, što je možda najvažnije, kreiranju okruženja za negovanje dobrih međuljudskih odnosa.
Zbog toga ova veština postaje sve važnija, naročito u vreme fluktuacije. Jedno Gallupovo istraživanje pokazalo je da upravo ona ima bitan uticaj na zadržavanje talenata u organizaciji.
Motivacioni i korektivni feedback
Neretko čujem da nije lako dati povratnu informaciju, naročito ako zaposlenom treba ukazati na propust ili ga ohrabriti da poboljša rezultate, poštuje rokove, koriguje način komunikacije ili ponašanje. To govori da nije dovoljno naučiti forme feedbacka, nego da je potrebno osnažiti ljude da toj aktivnosti pristupaju bez osećaja nelagode.
S druge strane, mnogo puta čula sam od ljudi da su na poslu dobijali korektivni feedback, ali pohvale gotovo nikad, kao da se podrazumevalo da treba da daju sve od sebe da ostvare izvrsne rezultate. U našem delu sveta neke osobe su prilično suzdržane kad je u pitanju izražavanje pozitivnog mišljenja o aktivnostima drugih ljudi. Zato je potrebno ohrabriti ih da to u poslovnom okruženju ipak čine.
Menadžeri koji su sjajni u davanju povratne informacije ponekad kažu da je stvar u balansu i evaluaciji, ali naglašavaju da je potrebno puno energije uložiti u angažovanje oko članova tima da bi mogla da se prati njihova povećana angažovanost.
Kako dati povratnu informaciju bez kajanja
Ako razumemo da je feedback razvojni alat, lakše ćemo ga prihvatiti kao svakodnevnu poslovnu aktivnost. Kad je u pitanju motivacioni oblik, on se može izraziti na različite načine. Moja preporuka je da informacija bude konkretna, da bi zaposleni razumeo zašto je pohvaljen, šta dobro radi.
Ako je neko održao odličnu prezentaciju, ne treba mu reči: Bio si sjajan. Ili: Jedva čekam sledeći redovni termin da bih ti dala povratnu informaciju.
Bolji izbor mogao bi biti da se članu tima kaže, na primer: Volela bih da ti dam povratnu informaciju. Da li bi ti odgovaralo da to bude u ponedeljak u 11 sati?
Povratna informacija, koja nagradi, motiviše ljude i jača njihovo samopouzdanje (pozitivni feedback), može se sastojati od nekoliko pozitivnih delova ili, ukoliko postoji potreba, istovremeno se može ukazati i na nešto što se može još unaprediti.
Osnovna forma naziva se sendvič jer se takva, korektivna informacija daje između dve pozitivne. Ova forma se najčešće koristi za davanje korektivne povratne informacije koja se uvek daje u četiri oka. Cilj je ostaviti zaposlenog u dobrom stanju, dok mu se istovremeno saopštava u kojem delu njegovih aktivnosti se očekuje promena, odnosno povećavanje sposobnosti i stručnosti.
Kada postoji dobra namera i cilj je razvojno orijentisan, to je feedback. Odstupanje od forme neće doneti katastrofalne posledice. Ali, katastrofa se može očekivati ako se u formi povratne informacije krije nešto drugo, poput uvrede ili izražavanja netrpeljivosti jer to nije feedback.
Feedback evaluacija
Neverbalna komunikacija bitna je koliko i reči koje koristimo kada dajemo povratnu informaciju. Osoba koja ju daje takođe treba biti u dobrom stanju da bi mogla razgovarati otvoreno i podržati osobu s kojom razgovara.
Organizacije vrlo brzo otkriju da nije dovoljno da menadžeri usvoje forme feedbacka, nego da je važno naučiti ih kako da poduče zaposlene o primanju povratne informacije. Korak dalje idu kad je delegiranje u pitanju, jer tada dogovaraju uzajamni feedback.
Prilikom planiranja ove aktivnosti važno je odrediti dinamiku, ali istovremeno biti otvoren i fleksibilan jer će verovatno biti potrebno da se praktikuje češće nego što je planirano. Takođe je potrebno odrediti kada se radi evaluacija (ko i kada traži od zaposlenih informaciju o rezultatima davanja povratne informacije) i samoevaluacija.
U samoevaluaciji, treba razmisliti o efikasnosti prenošenja informacije – jeste li preneli informaciju otvoreno i dovoljno jasno, da li je trenutak bio odgovarajući, jeste li pripremili primaoca za razgovor, kako ste se nosili s emocijama s obe strane i potrebom zaposlenog da diskutuje i odmah odgovori.
Potom, jeste li sve vreme govorili o ponašanju i da li je primalac ipak nešto doživeo kao napad na ličnost. Da li je vaš fokus bio na rešenju i mogućnostima, jeste li ohrabrili i podržali primaoca izražavanjem vere u njegove naredne korake.
Na taj način, ne samo što ćete dalje brusiti veštinu, nego ćete otkrivati nove prostore za sopstveni razvoj i uživati u činjenici da čak i davanje povratne informacije, pored primanja, razvija i vas.
