Rad s otporima klijenata i zaposlenih još uvek nije među omiljenim temama u krugovima coacheva i lidera koji koriste coaching veštine iako na superviziji vrlo često razgovaramo upravo o toj vrsti unutrašnjih prepreka.
Iz iskustva u obe uloge posmatram pružanje otpora kao usmeravanje energije klijenta ili zaposlenog da ostane na nivou razvoja veština i ličnih sposobnosti na kojem se trenutno nalazi.
Paradoks pružanja otpora
Karijerni razvoj, promena posla ili profesije, pokretanje sopstvenog biznisa ili ostvarivanje boljih poslovnih rezultata česte su teme s kojima klijenti dolaze na coaching.
U organizacijama, teme razvoja zaposlenih, menadžera i lidera uglavnom su organizacija vremena, upravljanje prioritetima i fokusom, ostvarivanje ciljeva, delegiranje, davanje i primanje povratne informacije (feedback), efikasna komunikacija, unapređenje međuljudskih odnosa, vođenje tima i priprema za lidersku poziciju.
U oba konteksta, iako klijent ili zaposleni ima želju i kaže da teži da bude u povoljnijoj situaciji, bilo poslovnoj ili privatnoj, on ili ona istovremeno investira misli, energiju i vreme da opstane tu gde jeste.
Izazovni privatni klijenti
Kada radim s klijentima iz šire populacije, zanimljivo je pratiti klijentov unutrašnji proces po modelu kriva promene.
Od početnog entuzijazma i samouverenosti, kada se suoči s odgovornošću koju treba da preuzme da bi ostvario važan cilj, klijent počinje da oseća ljutnju ili umor ili beznadežnost i neretko tada pokušava da predstavi sebi spoljašnje prepreke kao one koje mu stoje na putu ostvarivanja važnog cilja.
To su trenuci kada klijent usmeri energiju na to da ostane tu gde jeste umesto da se pomeri ka željenoj situaciji. Tada se coaching po želji klijenta najčešće prekida ili se pravi pauza, dok ne bude spreman da se posveti svojoj temi i dostizanju dogovorenih ishoda coachinga.
Ponekad podsetim klijenta da ljudi vole da ignorišu činjenicu koliko traje ljudski život. Što više energije ulaže u detinjasti inat (E, sad neću ni kako ja hoću!), manje vremena ostaje za uživanje u željenim rezultatima jer se njihovo dostizanje odlaže iz iracionalnih razloga.
Neretko se događa da klijent nakon toga započne coaching proces kod drugog coacha i da isprobava različite druge metodologije, pohađa edukacije, angažuje konsultante i više se bavi kreiranjem izgovora nego zdravih strategija upravljanja sopstvenim otporima.
Za sebe biram da u privatnoj praksi budem posvećena klijentima koji su dovoljno osnaženi za coaching. Njihov proces volim da posmatram kroz model herojsko putovanje.
Predivno je posmatrati ljude kako se razvijaju i ubrzo mogu da dostignu sve ono što im je još pre samo nekoliko meseci delovalo kao da je nedostižno.
Klijenti u organizacijama
Kada radim s klijentima u organizacijama, upravljanje ugovorom ima značajnu ulogu za postavljanje dobrih osnova za uspešan coaching. O tome možete pročitati u mom tekstu Kako se ugovara coaching u organizacijama.
Obično tu ne postoji luksuz odustajanja, baš kao ni kada se s otporima suočava lider koji koristi coaching veštine (i on mora da nađe rešenje).
Tada se više fokusiramo na kreiranje i primenu dobrih strategija za upravljanje otporima da bi se dostigli dogovoreni ishodi coachinga. Iz dosadašnjeg iskustva mogu reći da su klijenti kojima organizacija plaća coaching spremniji da rade na njima, nego klijenti koji dolaze privatno.
Najčešći otpori u coachingu
Coaching klijenti pružaju 4 vrste otpora, kognitivne, emocionalne, ponašajne i sistemske.
Coachevi početnici (a među njima su i oni koji godinama rade na nivou početnika) suviše često fokusiraju se na ono vidljivo, a to je ponašanje. Na superviziji se žale da klijent ne uradi dogovorene samostalne zadatke, kasni, odlaže ili otkazuje sesije i ne posvećuje se dostizanju željenog cilja ili se buni i deluje kao da se svađa s coachem.
Zreliji coachevi u ponašajnim otporima prepoznaju nedostatak motivacije ili problem klijenta da je održava, nedostatak posvećenosti, a najčešće nedostatak poverenja u proces. On se manifestuje kroz samosabotažu, stalno odlaganje i pasivnu agresiju (klijent je defanzivan, ne može da primi feedback, koristi sarkazam u komunikaciji, “šeta” coacha po raznim ciljevima i temama bez namere da se bilo čemu posveti ili odbija da razgovara).
Iza ponašanja uvek su emocije. One utiču na akcije i na način komunikacije. Klijentima često predstavljam krivu promene, da bi razumeli da je normalno da u vezi s promenom, koliko god je želeli, osećaju različite emocije, od uznemirenosti, straha i tuge, sve do ljutnje i gneva.
Zreliji coachevi koji poznaju psihodinamiku odnosa i mogu da obezbede klijentu da se transferi nesmetano odvijaju, bez kontratransfera coacha, burnih reakcija, nesnalaženja i izlaska iz neutralne zone, umeju uspešno da rade s emocionalnim otporima.
Pre emocija dolaze misli. Da sam dobila dolar svaki put kada se neko naljutio na mene jer sam rekla da promena kreće od misli, sad bih imala punu kuću novčanica. U coachingu činimo sve što možemo u pogledu prevencije kognitivnih otpora na taj način što se posvetimo procesu ugovaranja, predstavimo svoj pristup, objasnimo kakav metod je coaching.
Ali, ipak se događa da se kod klijenta pojave nerealna očekivanja, kritika, nerazumevanje ugovora i coaching procesa.
Meni najzanimljiviji otpori su sistemski. Da bi ih coach prepoznao, mora imati više iskustva, naročito ako nije prošao edukaciju koja ima sistemski aspekt. U praksi, klijent ima problem s autoritetom, normama u organizaciji u kojoj radi ili svojoj zajednici ili na primer u porodici partnera. U onome što govori, coach prepoznaje sudar vrednosti i izazove u vezi s dinamikom moći. Ovo je posebno zanimljivo kada klijent vidi coacha kao autoritet.
Moj pristup radu s otporima
Coach i lider koji koristi coaching veštine primećuje da se otpori pojavljuju kada neko krene u razvoj veština, karijernu promenu, postaje preduzetnik ili osvaja nova tržišta u postojećem biznisu. Zato sam prilagodila jedan zanimljiv coaching model i nazvala ga Usklađivanje sistema jer je u radu sa klijentima koji pružaju sistemske otpore potrebno puno istraživanja pre planiranja aktivnosti.
Kreirala sam coaching model Mapa karijerne promene koja ima sistemski pristup i posmatra promenu u svim njenim aspektima.
Da bi ih coachevi mogli primeniti, potrebno je da se posvete razvoju sopstvenog sistemskog razmišljanja i razumevanja međusobnih interakcija svih sistema u sistemu klijenta jer će u tom slučaju puno lakše moći da prepoznaju i da rade s otporima klijenata.
